Die sechs Hebel der Umstellung auf Omnichannel-Content

Eine gut vorbereitete Omnichannel-Marketingstrategie kann wie ein unerreichbares Ziel erscheinen, dieser Bericht von Forrester erläutert, wie Unternehmen, die vorangehen möchten, die 6 größten Hürden des Omnichannel-Konzepts überwinden können. Morag Cuddeford-Jones wirft einen Blick auf das Thema.

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Morag Cuddeford-Jones16. April 2019
  • Product Information Management
  • Content Management
  • Technology

Erfolg im Bereich Content wurde häufig unter dem Aspekt Volumen gemessen. Erzeugen Sie mehr, veröffentlichen Sie mehr und auf mehr Kanälen, fügen Sie mehr Schlüsselwörter hinzu, füllen Sie mehr Webseiten, unterstützen Sie mehr nutzergenerierte Inhalte – je mehr, desto besser. Und es stellt sich zunehmend heraus, dass das einfach nicht wahr ist.

Abgesehen von der Überflutung eigener und erworbener Medien mit irrelevanten Informationen und abgesehen von der Bombardierung der Kunden mit genau dem Gegenteil von gezielten und nützlichen Informationen, die sie eigentlich brauchen, belastet der Content in Mengen ein Unternehmen enorm und unnötigerweise. Hinzu kommt die Tatsache, dass die meisten Unternehmen nicht gegründet wurden, um Publisher zu sein – doch genau das müssen sie heutzutage –, und die Folge ist ein oftmals grenzenloses Chaos, wenn es um den Content geht.

Doch das alles unter Kontrolle zu bringen und bereit zu sein, eine Rolle in einer gut vorbereiteten Omnichannel-Marketingkampagne oder -strategie zu spielen, kann wie ein unerreichbares Ziel erscheinen – können Unternehmen den Content-Schwerlaster so einfach aufhalten? Nicht ganz, aber es gibt Maßnahmen, die Unternehmen ergreifen können und sollten, um mit der Gestaltung reibungsloserer und smarterer Content-Vorgänge zu beginnen.

Diese Maßnahmen werden in When And How To Start The Shift To Omnichannel Content, einem Forschungsbericht von Forrester, unterstützt von censhare, gut beschrieben. Des Weiteren wird darin erläutert, was dem Bereich Content Management derzeit fehlt und es werden Maßnahmen vorgeschlagen, um diese Hürden zu überwinden. Teil dieses Prozesses ist der Plan, sechs wichtige bewegliche Elemente zu handhaben:

  1. Umfang
  2. Stakeholders
  3. Qualifikationen
  4. Pläne
  5. Technologie
  6. Zeitplanung

Für den Fall, dass Sie nicht die Zeit haben, sich den Bericht durchzulesen (obgleich ich Ihnen das wirklich empfehle – er ist nur noch bis Ende Juni 2019 erhältlich!), habe ich diese sechs Maßnahmen im Folgenden zusammengefasst.

  1. UmfangEine der größten Herausforderungen, vor der ein Unternehmen steht, liegt darin, dass Unternehmen für gewöhnlich zwischen großen, ansprechenden Projekten, die für großes Aufsehen sorgen werden – die aber auch ein großes Risiko mit sich bringen –, und den kleineren, iterativen Projekten, die keine Aufmerksamkeit erregen, aufgeteilt sind. Da eine der größten Hürden des Content-Transformationsprogramms der Leadership-Buy-in ist, ist es wichtig, die Projektbeteiligten auf Führungsebene für die Projekte zu gewinnen, die vielleicht nicht so spannend und aktuell sind. Es ist wichtig, wie der Fortschritt gestaltet sein soll, und es könnte wesentlich sein, die geringe finanzielle Verpflichtung, das minimale Risiko und die kurzfristigen Gewinne zu betonen.
  2. StakeholdersDie Führung ist hier nicht der einzige wichtige menschliche Faktor - die Zusammenführung aller Stakeholder sollte auch ein wichtiger Schwerpunkt sein. Fürsprache aus allen Bereichen des Unternehmens wird überall eine bedeutsame Bewegung möglich machen. Da jedes einzelne Mitglied der obersten Führungsebene sich mit den Auswirkungen auf seinen eigenen Silo befasst, muss es einen vernünftigen Bottom-up-Ansatz geben, damit Initiativen unterstützt werden und sinnvoll sind.
  3. QualifikationenSchulungen sind wichtig. Wir haben bereits festgestellt, dass Unternehmen jeglicher Größe sich nun als Publisher wiederfinden - nicht gerade ein Bereich, den sie notwendigerweise eingerichtet haben, um darin zu glänzen. Und nicht nur das, auch die Mitarbeiter im gesamten Unternehmen finden sich in der Position von Redakteuren, Art Directors und Produktionsassistenten anstatt im Supply Chain Management, als leitende Angestellte im Bereich Warenbestand und als Mitarbeiter in der Kundenbetreuung wieder. Qualifikationen im Bereich Content Management sind nicht angeboren. Die Mitarbeiter müssen darin geschult werden, wie verschiedene Technologien genutzt werden und wie die Ergebnisse zu verstehen sind.
  4. PläneWie auch immer die Content-Transformation eingeführt wird, sie muss Teil eines Plans sein. Oftmals rührt die Transformation von ein oder zwei Stellen her – dem IT-Bereich oder dem Bereich Kundenerlebnisse. Ersterer erfordert eine Abbildung des Lebenszyklus von Content-Publishing-Prozessen und der für deren Unterstützung erforderlichen technischen Architektur. Die vom Bereich Kundenerlebnisse stammende Transformation hängt von der Abbildung der Customer Journey auf allen Kanälen ab. Letztendlich sind beide notwendig und müssen aufeinander abgestimmt sein.
  5. TechnologieEs kann verlockend sein, den Versprechungen einer ‚Full Service‘-Softwarelösung oder -Hardware-Installation zu glauben. In Wirklichkeit sind die Bedürfnisse eines jeden Unternehmens so individuell, dass keine einzelne Lösung wie angegossen passen wird. Auf der einen Seite kann die Implementierung einer Single-Point-Lösung mit der Möglichkeit, jeden denkbaren Anwendungsfall abzudecken, zu einer riesigen Menge an Ausschuss führen, wenn Unternehmen sich mit vielen ungenutzten Funktionen konfrontiert sehen. Auf der anderen Seite erfordert eine Lösung ohne ausreichende Funktionen Workarounds oder zusätzliche Software, und das oftmals von unterschiedlichen Anbietern, was zu Integrationshindernissen führen kann. So wie dies beim Umfang der Fall ist, lohnt es sich, inkrementelle Konzepte im Gegensatz zu Lösungen, die sich auf einen einzelnen Aspekt der Content-Transformation konzentrieren, in Betracht zu ziehen, so wie beispielsweise ein Product Information Management (PIM) System, bevor man weitere Entscheidungen trifft.
  6. ZeitplanungDer Erfolg eines jeden Transformationsprojektes hängt von den gestellten Erwartungen ab. Die unter Punkt 4 erwähnten Pläne müssen nicht nur realistisch sein, sie sollten auch über definierbare Punkte im Verlauf des Projekts verfügen, an denen Fortschritt und erwarteter Erfolg gemessen werden können und das Projekt gegebenenfalls neu ausgerichtet werden kann. Oftmals lohnt es sich, Projekte in unabhängige Phasen zu unterteilen, um die Veränderung immer im Blick zu haben.

Ich hoffe, dies hilft Ihnen dabei, einen Überblick über die Art des Einblicks zu bekommen, den Sie von dem Forschungsbericht von Forrester erwarten können. Um auch das Kleingedruckte darüber, wie ein Omnichannel-Content-Projekt aussieht und welche neuen Qualifikationen für dessen Handhabung erforderlich sind, lesen zu können, können Sie sich hier den vollständigen Bericht von Forrester herunterladen.

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Morag Cuddeford-Jones
Morag ist seit über 20 Jahren Marketing-Journalistin, versucht sich aber immer noch einzureden, dass man Ihr das nicht ansieht. Sie kam zum Journalismus als sie nach einem kurzen Flirt mit der Musik-Industry eine leidenschaftliche Abneigung gegen alle Songs entwickelte, die nicht 1985 produziert worden sind.

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