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Warum ‚Groupthink‘ schädlich für Organisationen ist und wie sich diese Mentalität verhindern lässt

Keine Silo-Technologie

Groupthink oder Gruppendenken hat in der Erfahrungsgeschichte von Organisationen zu einigen der verhängnisvollsten Fehlern geführt. Man hat dieses Phänomen für den Anfang vom Ende bei Kodak oder den Kollaps der SwissAir und sogar die jüngste Finanzkrise verantwortlich gemacht. Es beschreibt eine Situation, die natürlicherweise bei Menschen vorkommt und sich ohne bewusste Gegensteuerung fast zwangsläufig einstellt . Hier wollen wir einmal einen Blick auf acht Hauptmerkmale von Groupthink werfen, die der renommierte Sozialpsychologe Irving Janis formuliert hat, und erläutern, wie Sie verhindern können, dass sich ein solches Denken in Ihrem Unternehmen festsetzt.

1) Konformitätsdruck

Gruppendenken beginnt, wenn von der allgemeinen Sichtweise abweichende Stimmen unter einen direkten Anpassungsdruck geraten. Diese Mentalität entwickelt sich tendenziell in einer hoch kohäsiven Gruppe , die von einem zupackenden, dominanten Meinungsführer geleitet wird. Vermeiden lässt sich diese Gefahr, indem man dafür sorgt, dass einzelne Führungskräfte im Unternehmen keine zu große Kontrolle über eine einzelne Gruppe ausüben können und eine offene Diskussionskultur gefördert wird , die ein aktives und kritisches Feedback der Mitarbeiter begrüßt.

2) Kollektive Rationalisierung

Diese Haltung beschreibt ein Gruppenverhalten, das sich gegen Informationen abschottet, die den aktuellen Vorstellungen und Entscheidungen der Gruppe widersprechen. Eine unabhängige Kontrolle und eine direkte Einbeziehung verschiedener Gruppen, seien es nun andere interne Abteilungen und Mitarbeiter oder kompetente Berater von außen, können verhindern, dass sich Gruppen gegen Fakten abschotten.

3) ‚Inhärente Moralität‘

Natürlich ist es eine großartige Sache, gemeinsame Ziele zu teilen – besonders, wenn sie anschlussfähig an eine breitere Unternehmensvision sind. Wenn sich eine Gruppe in dieser Weise ausrichtet, kann sie aber auch langsam den Glauben entwickeln, dass diese geteilte moralische Identität ihre Entscheidungen rechtfertigt – und deshalb ignoriert diese Gruppe alle ethischen und moralischen Konsequenzen. Die Beseitigung von Managementsilos und der Zugang zu Informationen aus dem umfassenderen Unternehmen, der Branche und darüber hinaus für das Team dürften zu einer gesunden Erweiterung der Perspektive beitragen.

4) Gefühl der Unverwundbarkeit

In einem eng zusammengewachsenen Team, noch dazu einem erfolgreichen, können die Mitglieder den Eindruck gewinnen, dass sie vor Fehlern gefeit sind. Das wiederum lässt sie unnötige Risiken eingehen. Vermeiden lässt sich ein solches Verhalten durch die Einbeziehung kritischer Gutachter , die sich mit Entscheidungen und Plänen auseinandersetzen und in einer offenen Diskursumgebung ausdrücklich auch Bedenken äußern.

5) ‚Die und wir‘-Mentalität

Dieses Symptom stuft Menschen aus rivalisierenden Gruppen als Feinde oder Dummköpfe ein. Ein solches Verharren im Groupthink -- Denken führt tendenziell dazu, Konfliktlösungen zu vermeiden und die eigene Vorgehensweise unbeirrt durchzusetzen. Dieses Problem kann schwierig zu lösen sein, lässt sich aber strukturell vermeiden, indem sichergestellt wird, dass Abteilungen und Teams ähnliche organisatorische Ziele und Werte teilen und offen miteinander kommunizieren können.

6) Abschottung gegen ‚Außenstehende‘

Die Intensivierung der ‚Die und wir‘-Mentalität führt bei den Gruppenmitgliedern dazu, sich selbst die Rolle der Verteidiger der Gruppenideale zuzuschreiben. In Organisationen, die Konflikte und Meinungsverschiedenheiten als notwendige Begleiterscheinung guter Teams konzeptualisieren, kann dieses Verhalten rasch in eine gesunde, offene Debatte überführt werden.

7) Selbstzensur

In der Unternehmenskultur können offene Diskussionsprozesse nicht verankert werden, wenn Gruppenmitglieder bewusst Informationen unterdrücken, die sie vom Gruppenkonsens entfernen würden. Eine der einfachsten Lösungen ist es, regelmäßig verbindliche Meetings und Firmenkonferenzen einzuplanen, bei denen herausfordernde, neueste Informationen aus der Branche präsentiert werden. Erwägen kann man auch die Initiierung von Teams und Projekten, deren Aufgabe darin besteht, verschiedene Ansätze für die Unternehmensgeschäfte zu untersuchen und die Ergebnisse dann zu vergleichen und gegenüber zu stellen.

8) Illusion der Einstimmigkeit

Groupthink entsteht letztendlich immer aus einer guten Absicht – dem Wunsch nach Einigkeit im Team. Leider kann das aber auch dazu führen, sich von einer einvernehmlichen Bewertung abhängig zu machen. Die Einsicht, dass eine starke Unternehmenskultur und -vision gleichzeitig von einer gesunden, offenen Debattenkultur und neuen, herausfordernden Ideen lebt, ist von zentraler Bedeutung dafür, dass sich kein Groupthink einschleicht.

Solange Gruppendenken nicht verschwindet, können in der Folge erhebliche negative Auswirkungen auftreten. Aber wenn eine gesunde Kommunikations -- und Debattenkultur gefördert und die viel strapazierte und oft unterschätzte Redensart „Besser eine schlechte Idee als gar keine!“ beherzigt wird, lässt sich das Risiko reduzieren, dass Groupthink unbemerkt Einzug in Ihre Organisation hält.

Douglas Eldridge Douglas Eldridge

Doug Eldridge steuert Marketing-Inhalte von unserer US-Zentrale in Denver, Colorado. Er hat als Marketer für ein DAM-Unternehmen begonnen da er dachte, wenn ein Dam(m) errichtet ist rettet er die Leben der Menschen auf der einen Seite und schafft einen wunderbaren See für die auf der anderen Seite. Als der gemerkt hat, dass er für ein Software-Unternehmen arbeitet ist er schnell agil und ein Experte für semantische Datenbanken geworden. Wenn er nicht arbeitet macht er das, was alle in Colorado machen: Zeit in den Bergen und den lokalen Brauereien verbringen.

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